1、单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,有效沟通,2,能力发展模型,Education,课堂培训,在线学习,进阶教育,阅读,Experience,协同拜访,/,特殊项目,岗位轮换,特别派遣,行动学习,可见的机会,Explore,反馈,榜样,辅导与指导,伙伴工作系统,评估,Training,10%,Action Learning,70%,Coaching,20%,2
2、,谈谈收获（积分竞争制）,3,4,课程目标,理解沟通基础；,基本沟通技巧；,向下沟通；,向上沟通；,不同性格的沟通方式；,4,自我介绍,-,您目前的职能部門？,哪個同事是您需要花最長時間在一起共同工作的？,关于沟通的认识,?,建立我们的团队,5,人类语言的构成,字词句,语气语调,身体语言,6,7%,38%,55%,字词句,语气语调,身体语言,7,不断的双向沟通可以帮助相互理解,是不是双向沟通就是最有效的？,8,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,9,10,11,12,在这个过程中有一些过滤器存在,不了解过滤器的成因是危险的,13,日常工作生活中都存在哪些沟通的障碍？,14
3、,沟通的障碍无时无刻不存在,表达能力,兴趣,观点,语言,信仰,环境,过去的经验,期望,假设,价值观,态度,习惯,教育,性别,信任度,职位,年龄,x,x,x,x,x,x,x,15,开放,OPEN,未发掘,UNKNOWN,隐私,HIDDEN,盲点,BLIND,自觉窗,自己知道,KNOWN,TO YOU,自己不知道,UNKNOWN,TO YOU,别人知道,KNOWN,TO,EVERY-,ONE,别人不知道,UNKNOWN,TO,OTHERS,16,速度设计师,5,个小组，每组,10,人,设计师,1,人：负责根据听到的信息拼图；,信息员,9,人：负责出去看图，告诉设计师如何拼图；,*裁判,1,人：来自
4、其他组，负责监督。,17,游戏规则,设计师：,设计师负责根据听到的信息完成拼图，不能亲自,出去看,;,设计师一旦确定，不能换人。,18,信息员：,信息员负责出去看图，回来后告诉设计师如何拼图；,双手背后,不能亲自摆图，不能用手指；,每组的信息员每次只能出去一个人；,信息员出去时不能带纸和笔，不能拍照。,游戏规则,19,裁判：,负责监督,每次出去的人数,有没有人用手指给设计师,游戏规则,20,以哪个组全体举手示意为最后完成时间,每处错误及违规加时,30,秒,（颜色,/,位置,/,形状）,用时最短组获胜,第一：,10,分,第二：,8,分,第三：,6,分,第四：,4,分,评分标准,21,生动,-,使
5、用比喻的方法及举例,角度,-,站在对方的角度,集中,-,在一段时间内只传递少量信,反馈,-,重复，总结，获取反馈,思路,-,传递信息及沟通的要点；,方向,-,确保方向；,生动,角度,集中反馈思路方向,22,向下沟通,23,不同形式的反馈所带来的效果,小测试,24,A,行动：沟通对象在指定的环境里所做的一些行动；,I,影响,:,行动所带来的正面或反面的影响(不要评论)；,D,理想的结果：如果被沟通对象能够按照共识去完成任,务，所能达到的更好效果。,给予反馈,25,分成,3,人小组,.,用,5,分钟讨论练习纸上的背景,.,用,A.I.D.,的方法给出一个反馈的例子,.,小组呈现：,5,分钟,.,技
6、巧 练习,AID,反馈练习,26,情景,A,肖明两周后要给管理层做一个呈现。你觉得肖明上次的呈现效果不好，同时觉得肖明没有意识到这个问题。你已经约了肖明讨论他这次要做的呈现。,情景,B,俊锡是你部门的一名经理，他工作出色，能够达到工作目标并达成业绩。最近你和他一起开会，发现他在他人提出问题时总是试图解释，不听他人的建议。你从其他人那里听到了类似的反馈，你和俊锡提到了以上的观察，下星期又有一个部门会议。,情景,C,你刚刚给英杰分配了一个新项目，你让他想想新项目如何开展。几天后，你和英杰见面谈新项目的细节，你发现英杰似乎没有认真去想，而是想从你这里得到答案。,技巧 练习,AID,反馈练习,27,C
7、ompany Logo,如何授权,28,1.讲出工作的重要性；,2.列出你需要的工作效果及成果；,3.定下工作与员工的权力,；,4.同意适合的交差日期；,5.取得回应；,6.定下控制方案。,分配工作的,6,步骤,29,向上沟通,30,根据主管需求和利益简要陈述目标,详述目标并以事实支持,询问并（或）答复问题,征询同意,总结并确认结论,CU-5,向上沟通,5,步骤,31,有效地和你的主管沟通，对成为成功的团队领导人非常重要,若你和主管沟通不良，你必须负起改善的责任,和你的主管沟通时，确实、简明、有组织，并根据主管需求和利益简要陈述,经常以事实证明你的立场和建议,CU-6,优秀的向上沟通对于您,3
8、2,人际关系风格应用,33,现状,性格,技巧，知识&经验,人际关系和行为的管理影响,个人的行为是受很多因素所影响的，特别是：,34,人际关系风格模式,-,专制与民主行为,快迅反应,快迅决定,有做决定的愿望,明显控制谈话,打断别人，陈述自己的观念,当受到打击时，通常会回击,倾听技巧很差,更多思考，较慢反应,更多思考，较慢决定,会考虑到其它人,认为“对抗”很幼稚，善于使用比较圆滑的方式来达到目的,好的倾听者,专制,民主,35,人际关系风格模式,感性,/,理性,保守型，很少用肢体语言,擅长逻辑结构,/,辩论,系统化，组织性强,不喜欢突发事件,开放型，友善的肢体语言,习惯含糊其词，模棱两可,凡事不一定
9、需要白纸黑字,做事有弹性，无系统,注意：不守信用/承诺,感性,理性,36,性格分析,D CB A,D CB A,1,2,3,4,1,2,3,4,分析型,概念/表达型,直接/推动型,社交/亲切型,理性/低反应程度,理性、纪律、任务倾向,正规、独立,感性,/,高反应程度,友善、不拘礼节、开放,感性、散漫,民主/,合作,缓慢、避,免风险,跟从,非命令,专制/竞,争、迅速、,敢冒险,自导,命令,37,人为导向,和善，愿意与人交往,有说服力,善于令人产生共鸣,善于利用关系,不太在乎限期完成任务,把人看得比结果重要,结果为导向,有清楚的方向,喜欢凡事都作出成绩来,喜欢开门见山,用事实争辩或以气势压人,期望
10、被认同,不愿浪费时间,控制欲望强,数据为导向,喜欢信息和架构,守信,擅长谈判-顽固,有一副扑克玩家的脸,有时分不出重点/优先次序,不喜欢太情绪化,感性,理性,专制,民主,概念型,直接型,社交型,分析型,不同人际关系风格的典型行为,概念/主义为导向,有很多想法/主义,喜欢新事物/新观念,丰富的肢体语言-易懂,易烦燥,情绪化,先说再想,自负,38,与概念型人相处的技巧,问他们的观点,使用直观工具,制造乐趣,赞赏/认同他们的成绩,减少打断，适时总结,利用他们的优点(想出好主意，创新),补足他们的短处(执行细节),书面记录，追踪,不必尝试控制,当情绪激动时让他自己平息，不必做出反应,39,与社交型人相
11、处的技巧,博得认同,问他们的观点并倾听；,要真诚平等地交谈,时间允许，可以谈得更广泛,不要太正式,紧盯结果,利用他们的长处(很好的融合剂),补足他们的短处(追踪和时间期限),书面记录，追踪细节,不必太在意他们说”不“。通常他们用推迟决定温和地拒绝你。,40,与直接型人相处的技巧,不要浪费他们时间,开门见山,准备工作要做好,理解他的直率,陈述时用逻辑结构,集中于他们的可见收益,让他们做决定(用选择式结束),利用他们的长处(注重结果),尊重他们的权力/地位,当他们“争论”时，站起来对抗,41,与分析型人相处的技巧,充足的论据与清晰的逻辑,有时不要期待立刻有反应,不用怕结束或得到否定答案,不要情绪化,给他们时间作决定,不要对他们表示吃惊,避免走入死胡同,利用他们的长处(言出必行),补足他们的短处(过于在乎细节),42,课程总结,回力镖,43,Trust,信任,Time,时间,Deposit,存款,Withdrawal,取款,情 感 帐 户,EBA(Emotional Bank Account),组织良好沟通氛围的基础,44,
